All +
All -
Droga Toyoty
- Podstawy teoretyczne
- Samoświadomość (20/1)
- Decydowanie o własnym losie
- Wiara we własne siły
- Zaufanie do zdolności
- Utrzymywanie i doskonalenie umiejętności
- Odpowiedzialność za postępowanie
- + -
Kaizen (60/3)
- Ciągła poprawa
- + -
Uczenie się organizacji
- Efektywna praca zespołowa
- Gromadzenie i analizowanie danych
- Dokumentowanie i poprawa procesów
- Rozwiązywanie problemów
- Uczenie się poprzez działanie
- Więcej robić niż mówić
- 5 x Dlaczego
- + -
Szacunek dla ludzi (70/3)
- Wspólny cel
- Motywowanie
- Angażowanie
- Kontrolowanie szlaku
- Pomoc w usuwaniu przeszkód = Służba
- + -
Lean Thinking (120/7)
- określenie wartości dla klienta
- opisanie strumienia wartości
- zapewnienie "przepływu"
- ciągnięcie od strony klienta
- Ciągła optymalizacja procesu
- Efekty praktyczne
- Dalekosiężna koncepcja "zwiększania wartości"
- + -
14 zasad Toyoty
- + -
Wartościowe decyzje kosztem krótkoterminowych wyników finansowych
- Zdolność uczenia się ważniejsza niż karanie winnych
- Standaryzacja przerywana innowacjami
- Stabilność obsady, powolne awanse = staranne planowanie sukcesji
- Budowanie na przeszłości a nie negacja
- Rozwiązania problemów wynajduje człowiek
- Im głębiej znajdziemy przyczynę tym bardziej wartościowe środki zaradcze
- Selekcjonowanie problemów do rozwiązania (Pareto)
- 80% myślenia i 20% działania w rozwiązaniu problemu
- Ukierunkowanie na proces a nie na wyniki
- + -
Twórcza refleksja nad błędem
- hansei
- głęboki smutek = "żal za grzechy"
- plan rozwiązania problemu = "idź i nie grzesz więcej"
- szczera wiara, że więcej się nie powtórzy = "postanowienie poprawy"
- + -
Jak najprostsze mierniki
- Ogólne wskaźniki finansowe i bezpieczeństwa
- Mierniki sprawności operacyjnej
- Koszt operacji
- Produktywność
- Mierniki poprawy i jakości
- Sondaż morale i zadowolenia klientów
- + -
Kaskadowe rozbijanie celów organizacji na cele jej części
- Dotyka WŁAŚCICIELA
- + -
Rozwiązywanie problemów u podstaw (fundamentalnie)
- + -
14 zasad Toyoty
- + -
Osobiste zaangażowanie i gruntowne rozumienie sytuacji
- genchi genbutsu
- Ubrudzić sobie ręce
- Krytyczna ocena i analiza sytuacji
- Rozumienie istoty procesu
- Poleganie na cudzych sprawozdaniach
- Oczywiste samo przez się
- Miejsce dodawania wartości
- codziennie informacje o najważniejszych sprawach
- Zrobić coś samemu, a nie kupować know-how
- + -
Powolne podejmowanie decyzji w drodze konsenusu, szybkie wprowadzenie w życie
- nemawashi
- 80% planowania, analiz, 10% pilotaż, 10% wdrożenie
- Bóg jest w szczegółach
- 5 etapów
- osobista diagnoza
- 5 x dlaczego - analiza fundamentalna
- wybór rozwiązania ze zbioru alternatyw
- budowa konsensusu
- wszystko na kartce A4
- tytuł, tło / kontekst, analiza sytuacji
- zalecenia, koszty / korzyści
- wdrożenie / plan (pilot)
- wyniki i standaryzacja
- Owocne zebrania
- Wyznaczenie celów, materiały
- Obecność potrzebnych więcej niż obowiązkowa
- Przygotowanie uczestników
- Pomoce wizualne, sprawozdania A3
- Tylko rozwiązanie problemu, wymiana informacji przed
- Punktualne rozpoczęcie i zakończenie
- Korzyści
- Gładkie wdrażanie decyzji
- Mniejsze koszty przezwyciężania oporu
- Wspiera uczenie się organizacji
- + -
Ciągła refleksja i poprawa
- Dotyka WYŻSZE KIEROWNICTWO
- + -
Rozwój pracowników i dostawców
- 14 zasad Toyoty
- + -
Wychowywać własnych liderów
- Zewnętrzni liderzy
- Huśtawka wyników
- Powierzchowna znajomość kultury organizacji
- Organizacja nie uczy się
- Ludzie będą robić to co się od nich oczekuje
- Konsekwencja
- Jednolite zasady
- Ciągłość zarządzania
- Rozwijanie ludzi z dogłębnym zrozumieniem ich pracy
- Zarządzanie macierzowe
- Główni inżynierowie muszą przekonywać
- Konieczne jest podejmowanie ryzyka
- GI odpowiada za decyzje
- Ale GI mają duże kompetencje i umiejętności
- Dostęp do ścisłego kierownictwa
- Kontrola rozwoju
- Najlepsza kadra techniczna
- Kreuje zadowolenie klienta
- Sukcesy kierownicze
- + -
Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły
- Zaufanie, że każdy wykona swoje zadanie właściwie
- Szanować ludzi i rzucać im wyzwania
- Stopniowe i systematyczne uruchamianie działalności
- Motywacja
- Rotacja stanowisk w grupie
- Grupa = fragment samochodu
- Struktura
- Zespół
- Koordynacja
- Motywacja
- Wzajemne uczenie się
- Zespoły 4-8 osobowe
- Lider zespołu
- Zastępuje nieobecnych (21%)
- Pomoga rozwiązywać problemy (10%)
- Koordynuje pracę (7%)
- Poprawia pracę zespołu (5%)
- Lider grupy
- 3-4 zespoły
- dyscyplina, bezpośredni przełożony
- 18-23 pracowników
- Menedżer
- 5-8 grup
- Ma asystentów (Sztab) 4-10 osób
- 100-150 osób
- Średnia firma
- międzyfunkcyjny zespół projektowy
- + -
Szanować partnerów i dostawców
- Trudny zleceniodawca
- 2 źródła
- Wypróbowywanie dostawców
- Szkolenie dostawców
- jishuken
- poprzez działanie / projekty
- częste kontrole
- Konflikty międzyfunkcjonalne i suboptymalizacja
- 70% wartości to dostawcy
- podstawowe kompetencje są w Toyocie
- Zanim zleci się coś dostawy zostaje się ekspertem
- Dotyka ŚREDNIE KIEROWNICTWO
- + -
Doskonałość operacyjna "przepływ jednej sztuki"
- + -
Wady produkcji masowej
- Ekonomia skali - działy specjalistyczne
- Harmonogramy zależne od działów
- Konieczny dział planowania (biuro projektów)
- Nadmierne zapasy, olbrzymie magazyny
- Przekazywanie partii materiału między działami
- Optymalizacje punktowe (dział)
- Pchanie zapasów / projektów
- Prognozowanie popytu "klienta"
- + -
14 zasad Toyoty
- + -
Ciągły i płynny proces ujawniający problemy
- Czas taktu
- Popyt na usługi
- Czas / Liczba zrealizowanych przebiegów procesu
- + -
N.p. 120 serwisów / rok = 1 serwis co 2 dni
- Co 2 tygodnie 7 nowych pomysłów do realizacji
- Pula 21 najlepszych pomysłów
- N.p. 100 ticketów dziennie = 1 ticket co 4 minuty 48 sekund
- + -
Komórka "przepływu jednej sztuki"
- Defekty odkrywamy od razu
- Szybka reakcja na potrzeby klienta
- Wysoka produktywność w przeliczeniu na produkt/operację
- Uwolnienie powierzchni fabrycznej
- Lżejsze narzędzia zarządzania
- Poprawa bezpieczeństwa
- Poprawa "morale"
- Zmniejszenie kosztów zapasów
- Tam gdzie to możliwe
- Straty
- + -
Nadprodukcja
- Magazyny
- Nadmiar ludzi
- Koszty transportu
- Czekanie
- Zbędny transport
- + -
Nadmierne/niewłaściwe przetwarzanie
- Nadmierny stan zapasów
- Zbędne ruchy
- Defekty
- Nie wykorzystana kreatywność
- + -
Systemy ciągnięcia i unikanie nadprodukcji
- Gdzie harmonogramy
- Planowanie zdarzeń, które się nie upominają
- Ścisłe przestrzeganie dat
- Jak najkrótsze czasy realizacji
- To co klient potrzebuje, kiedy potrzebuje w potrzebnych ilościach
- Supermarket (Biedronka)
- Buforowanie (wygładzanie przepływu)
- Sygnał zapotrzebowania
- Buforowanie zapasów powinno być eliminowane
- Tam gdzie to konieczne
- + -
Wyrównywanie obciążenia pracą
- heijunka
- Stały poziom produkcji przez miesiąc
- Straty ogólnie
- Czynności nie powiększające wartości
- Przeciążenie maszyn lub ludzi
- Nierównomierność
- Nierównomierne harmonogramy
- Zakupy są nieprzewidywalne
- Niesprzedana produkcja
- Zmienne wykorzystanie zasobów
- Nierównomierność dostaw części
- Równomierne harmonogramy
- Elastyczność względem klienta
- Brak nadprodukcji
- Łatwe zarządzanie zasobami
- Rzadsze kryzysy nadmiernego popytu
- Niewielki zapas gotowych wyrobów
- Standaryzacja = Przewidywalność = Powtarzalność
- Zmiana specyfikacji na zamówienie w trakcie trwania produkcji
- Iteracyjne korygowanie zamówień
- Trzykrotne zamówienie tego samego
- 4 miesięce przed
- 3 miesiące przed
- 2 miesiące przed
- Cotygodniowa korekta tego co nie zostało zamontowane
- + -
Zmiana zasad sprzedaży
- Szybkość dostawy
- Ograniczona konfigurowalność
- + -
Elastyczna linia produkcyjna
- Przestawianie maszyn
- Silniki małe, duże, wielkie
- Elastyczność pracowników
- Przykład usług medycznych
- Planowanie zabiegów
- Standardowe czasy wykonania
- Diagnoza oddzielnie od leczenia
- Problem/change management
- + -
Przerywanie procesów dla rozwiązania problemów
- jidoka
- jakość ważniejsza niż gonienie harmonogramu
- kontrola jakości na każdym stanowisku
- wezwanie pomocy zanim produkcja stanie
- andon
- wyprzedzanie zatrzymania linii
- zabezpieczenie przed błędem
- poka-yoke
- formularze www
- utrzymywanie powtarzalności procesu
- listy kontrolne
- bufory 7-10 minut pomiędzy fragmentami linii produkcyjnej
- mini kolejki projektów/zgłoszeń/zamówień/zmian
- angażowanie wszystkich zainteresowanych od początku projektu
- + -
Standaryzacja pracy
- Robotnicy też wykonują wedle własnych sposobów
- Ważniejsze niż wyniki są misja i ogólna koncepcja firmy
- Ustandaryzować znaczy umożliwić poprawę
- Elementy
- Sekwencja czynności
- Czas taktu
- Zapasy podręczne
- Biurokracja ułatwiająca
- Upełnomocnienie pracowników
- Reguły i procedury jako narzędzia ułatwiające
- Hierarchia wspiera uczenie się organizacji
- Wykorzystanie najlepszych praktyk
- Dostosowanie do człowieka
- Ukierunkowywanie improwizacji
- Konieczne nieustanne doskonalenie
- Błędy
- Zamrożenie standardu
- Poszukiwanie ideału
- Projekty - listy kontrolne
- Trudne jest doprowadzenie do tego, aby ludzie posługiwali się standardami i doskonalili je
- + -
Kontrola wizualna (5S)
- 5S
- Sortowanie i pozbywanie się rzeczy niepotrzebnych
- seiri
- pod ręką tylko potrzebne na codzień
- Systematyczność - wszystko ma i jest na swoim miejscu
- Sprzątanie ujawnia nieprawidłowości
- Samodyscyplina i ciągła poprawa
- Standaryzowanie powyższych
- seiketsu
- n.p. przegląd stanowisk
- Narzędzia
- Pierwszy rzut oka
- Standard
- Rzeczywisty stan
- Projektowanie hal, ustawień pod kątem standardów
- Odchylenia "kłują" w oczy
- Przykłady
- Tablice kontroli pakowania części
- Kontrola folderów e-mail
- wielki pokój
- obeya
- zarządzanie informacją
- podejmowanie decyzji
- co drugi dzień zebranie
- Sprawozdanie A3
- Humanizacja miejsca pracy
- + -
Niezawodna i sprawdzona technologia wspiera ludzi i procesy
- W ostatecznym rozrachunku ludzka jednostka musi rozwiązywać problemy
- Warunki wdrożenia
- Eksperymentalne wypróbowanie
- Szeroki krąg testerów
- Różne specjalności
- Dotyka PRACOWNIKÓW
- Najszybszy proces projektowy
- Najwyższa rentowność w branży
- Broń strategiczna
- + -
Błędy wdrożeniowe
- Rezygnacja z wdrożenia w obawie przed kosztami
- Skonstruowany przepływ nie jest utrzymywany
- Do rozwinięcia
- + -
Zarządzanie
- + -
Paul Adler
- + -
W.Edwards Deming
- kolejny proces jest klientem
- kanban - komunikacja międzyprocesowa
- produkcja "dokładnie na czas"
- stałość celu
- + -
James C. Collins
- Good to Great / Od dobrego do wielkiego
- Wola sukcesu
- Skromność
- + -
Aspekty kulturowe
- + -
Richard E. Nisbett
- The Geography of Thought: How Asians and Westerners Think Differently... and Why
- Zachód
- krytycyzm i przyznawanie się do błędu
- obwinianie innych
- nie przyjmowanie odpowiedzialności
- osobisty i negatywny odbiór krytyki
- Wschód
- + -
Sharon Begley
- East Versus West: One Sees Big Picture, Other Is Focused, "The Wall Street Journal", 28.03.2003
- + -
Motywacja
- + -
Frederick Taylor
- + -
Herzberg
- + -
Abraham Maslow
- + -
Wdrażanie szczupłej organizacji
- + -
Pozyskanie współpracowników
- + -
Zmiana kultury
- Wstrząśnięcie ścisłym kierownictwem
- Zaangażowanie całej organizacji od dołu
- Menedżerowie średniego szczebla są liderami zmian
- Kształtować ludzi zaangażowanych w organizację
- Zadanie skrajnie trudne
- Minimum 10 lat
- Canada Post Corporation 1995-2003
- + -
Przesłanki do szczupłego zarządzania
- Cele właściciela
- Awansowanie z wewnątrz
- Presja środowiska
- Dotychczasowe doświadczenia
- Co jeśli brak przesłanek
- Narzędzia krótkoterminowych wyników
- Praca nad zmianą świadomości
- + -
Adaptacja kulturowa Wschód-Zachód
- Mentoring
- Prezentacja oryginalnych rozwiązań
- Mniejsze wymagania czasowe
- Indywidualne nagradzanie
- Pozytywne informacje zwrotne, krytyka bezosobowa = asertywność
- Uczenie przez działanie
- Pilotażowe optymalizacje
- + -
Powtarzalne procesy
- Klient, wartość, mapa procesu
- Optymalizacja w cyklu Deminga
- + -
Warsztaty kaizen
- + -
Przygotowanie
- Zakres procesu
- Cele jakościowe, kosztowe i czasowe
- Mapa stanu aktualnego
- Zebranie istotnych dokumentów
- Pomoce wizualne w sali warsztatów
- Kto jest klientem
- + -
Trening aktualnego stanu procesu
- Elementy powiększające wartość
- Marnotrawstwo
- Niezbędne marnotrawstwo
- Wizja stanu przyszłego
- Plan zmian
- Pomiar i ocena wyników
- Ciągła poprawa
- + -
Organizacja zorientowana na strumień wartości
- Wiceprezes ds. operacji
- infrastruktura / IT
- BOK
- wdrożenia / biuro projektów
- Wiceprezes ds. serwisów
- business development
- redakcje / biznes
- marketing / promocja
- Wiceprezes ds. logistyki
- Zmiany jako obowiązkowe projekty
- Kryzys pomaga
- Wykorzystywać spektakularne wyniki
- Mierniki strumieni: jakość, koszty, czasy realizacji
- Budować na przeszłości i kulturze firmy
- Rozwijać liderów szczupłej produkcji
- Eksperci do przyspieszania wybranych zagadnień