Droga Toyoty

• Podstawy teoretyczne
  • Samoświadomość (20/1)
    • Decydowanie o własnym losie
    • Wiara we własne siły
    • Zaufanie do zdolności
    • Utrzymywanie i doskonalenie umiejętności
    • Odpowiedzialność za postępowanie
  • + - Kaizen (60/3)
    • Ciągła poprawa
    • + - Uczenie się organizacji
      • Efektywna praca zespołowa
      • Gromadzenie i analizowanie danych
      • Dokumentowanie i poprawa procesów
      • Rozwiązywanie problemów
      • Uczenie się poprzez działanie
      • Więcej robić niż mówić
    • 5 x Dlaczego
  • + - Szacunek dla ludzi (70/3)
    • Wspólny cel
    • Motywowanie
    • Angażowanie
    • Kontrolowanie szlaku
    • Pomoc w usuwaniu przeszkód = Służba
  • + - Lean Thinking (120/7)
    • określenie wartości dla klienta
    • opisanie strumienia wartości
    • zapewnienie "przepływu"
    • ciągnięcie od strony klienta
    • Ciągła optymalizacja procesu
• Efekty praktyczne
  • Dalekosiężna koncepcja "zwiększania wartości"
    • + - 14 zasad Toyoty
      • + - Wartościowe decyzje kosztem krótkoterminowych wyników finansowych
        • Zdolność uczenia się ważniejsza niż karanie winnych
        • Standaryzacja przerywana innowacjami
        • Stabilność obsady, powolne awanse = staranne planowanie sukcesji
        • Budowanie na przeszłości a nie negacja
        • Rozwiązania problemów wynajduje człowiek
        • Im głębiej znajdziemy przyczynę tym bardziej wartościowe środki zaradcze
        • Selekcjonowanie problemów do rozwiązania (Pareto)
        • 80% myślenia i 20% działania w rozwiązaniu problemu
        • Ukierunkowanie na proces a nie na wyniki
    • + - Twórcza refleksja nad błędem
      • hansei
      • głęboki smutek = "żal za grzechy"
      • plan rozwiązania problemu = "idź i nie grzesz więcej"
      • szczera wiara, że więcej się nie powtórzy = "postanowienie poprawy"
    • + - Jak najprostsze mierniki
      • Ogólne wskaźniki finansowe i bezpieczeństwa
      • Mierniki sprawności operacyjnej
        • Koszt operacji
        • Produktywność
          • Osobodni / projekt
      • Mierniki poprawy i jakości
        • Liczba sygnałów andon
      • Sondaż morale i zadowolenia klientów
      • + - Kaskadowe rozbijanie celów organizacji na cele jej części
        • hoshin kanri
    • Dotyka WŁAŚCICIELA
  • + - Rozwiązywanie problemów u podstaw (fundamentalnie)
    • + - 14 zasad Toyoty
      • + - Osobiste zaangażowanie i gruntowne rozumienie sytuacji
        • genchi genbutsu
        • Ubrudzić sobie ręce
          • Krytyczna ocena i analiza sytuacji
          • Rozumienie istoty procesu
        • Poleganie na cudzych sprawozdaniach
        • Oczywiste samo przez się
        • Miejsce dodawania wartości
          • gemba
        • codziennie informacje o najważniejszych sprawach
          • hourensou
        • Zrobić coś samemu, a nie kupować know-how
      • + - Powolne podejmowanie decyzji w drodze konsenusu, szybkie wprowadzenie w życie
        • nemawashi
        • 80% planowania, analiz, 10% pilotaż, 10% wdrożenie
        • Bóg jest w szczegółach
        • 5 etapów
          • osobista diagnoza
          • 5 x dlaczego - analiza fundamentalna
          • wybór rozwiązania ze zbioru alternatyw
          • budowa konsensusu
          • wszystko na kartce A4
            • tytuł, tło / kontekst, analiza sytuacji
            • zalecenia, koszty / korzyści
            • wdrożenie / plan (pilot)
            • wyniki i standaryzacja
        • Owocne zebrania
          • Wyznaczenie celów, materiały
          • Obecność potrzebnych więcej niż obowiązkowa
          • Przygotowanie uczestników
          • Pomoce wizualne, sprawozdania A3
          • Tylko rozwiązanie problemu, wymiana informacji przed
          • Punktualne rozpoczęcie i zakończenie
        • Korzyści
          • Gładkie wdrażanie decyzji
          • Mniejsze koszty przezwyciężania oporu
          • Wspiera uczenie się organizacji
      • + - Ciągła refleksja i poprawa
        • hansei
        • kaizen
    • Dotyka WYŻSZE KIEROWNICTWO
  • + - Rozwój pracowników i dostawców
    • 14 zasad Toyoty
      • + - Wychowywać własnych liderów
        • Zewnętrzni liderzy
          • Huśtawka wyników
          • Powierzchowna znajomość kultury organizacji
          • Organizacja nie uczy się
        • Ludzie będą robić to co się od nich oczekuje
          • Konsekwencja
          • Jednolite zasady
          • Ciągłość zarządzania
        • Rozwijanie ludzi z dogłębnym zrozumieniem ich pracy
        • Zarządzanie macierzowe
          • Główni inżynierowie muszą przekonywać
          • Konieczne jest podejmowanie ryzyka
          • GI odpowiada za decyzje
          • Ale GI mają duże kompetencje i umiejętności
            • Dostęp do ścisłego kierownictwa
            • Kontrola rozwoju
            • Najlepsza kadra techniczna
            • Kreuje zadowolenie klienta
            • Sukcesy kierownicze
      • + - Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły
        • Zaufanie, że każdy wykona swoje zadanie właściwie
        • Szanować ludzi i rzucać im wyzwania
        • Stopniowe i systematyczne uruchamianie działalności
        • Motywacja
          • Rotacja stanowisk w grupie
          • Grupa = fragment samochodu
        • Struktura
          • Zespół
            • Koordynacja
            • Motywacja
            • Wzajemne uczenie się
            • Zespoły 4-8 osobowe
            • Lider zespołu
              • Zastępuje nieobecnych (21%)
              • Pomoga rozwiązywać problemy (10%)
              • Koordynuje pracę (7%)
              • Poprawia pracę zespołu (5%)
          • Lider grupy
            • 3-4 zespoły
            • dyscyplina, bezpośredni przełożony
            • 18-23 pracowników
          • Menedżer
            • 5-8 grup
            • Ma asystentów (Sztab) 4-10 osób
            • 100-150 osób
            • Średnia firma
        • międzyfunkcyjny zespół projektowy
      • + - Szanować partnerów i dostawców
        • Trudny zleceniodawca
          • Wymagający
          • Wspierający
        • 2 źródła
        • Wypróbowywanie dostawców
        • Szkolenie dostawców
          • jishuken
          • poprzez działanie / projekty
          • częste kontrole
        • Konflikty międzyfunkcjonalne i suboptymalizacja
        • 70% wartości to dostawcy
        • podstawowe kompetencje są w Toyocie
        • Zanim zleci się coś dostawy zostaje się ekspertem
    • Dotyka ŚREDNIE KIEROWNICTWO
  • + - Doskonałość operacyjna "przepływ jednej sztuki"
    • + - Wady produkcji masowej
      • Ekonomia skali - działy specjalistyczne
      • Harmonogramy zależne od działów
      • Konieczny dział planowania (biuro projektów)
      • Nadmierne zapasy, olbrzymie magazyny
      • Przekazywanie partii materiału między działami
      • Optymalizacje punktowe (dział)
      • Pchanie zapasów / projektów
      • Prognozowanie popytu "klienta"
    • + - 14 zasad Toyoty
      • + - Ciągły i płynny proces ujawniający problemy
        • Czas taktu
          • Popyt na usługi
          • Czas / Liczba zrealizowanych przebiegów procesu
          • + - N.p. 120 serwisów / rok = 1 serwis co 2 dni
            • Co 2 tygodnie 7 nowych pomysłów do realizacji
            • Pula 21 najlepszych pomysłów
          • N.p. 100 ticketów dziennie = 1 ticket co 4 minuty 48 sekund
        • + - Komórka "przepływu jednej sztuki"
          • Defekty odkrywamy od razu
            • Wbudowana jakość
            • jidoka
          • Szybka reakcja na potrzeby klienta
          • Wysoka produktywność w przeliczeniu na produkt/operację
          • Uwolnienie powierzchni fabrycznej
            • Lżejsze narzędzia zarządzania
          • Poprawa bezpieczeństwa
            • Higiena pracy umysłowej
          • Poprawa "morale"
            • "Mniejszy plecak"
          • Zmniejszenie kosztów zapasów
          • Tam gdzie to możliwe
        • Straty
          • + - Nadprodukcja
            • Magazyny
            • Nadmiar ludzi
            • Koszty transportu
          • Czekanie
          • Zbędny transport
          • + - Nadmierne/niewłaściwe przetwarzanie
            • Zbyt wysoka jakość
          • Nadmierny stan zapasów
          • Zbędne ruchy
          • Defekty
          • Nie wykorzystana kreatywność
      • + - Systemy ciągnięcia i unikanie nadprodukcji
        • Gdzie harmonogramy
          • Planowanie zdarzeń, które się nie upominają
          • Ścisłe przestrzeganie dat
          • Jak najkrótsze czasy realizacji
        • To co klient potrzebuje, kiedy potrzebuje w potrzebnych ilościach
        • Supermarket (Biedronka)
        • Buforowanie (wygładzanie przepływu)
        • Sygnał zapotrzebowania
          • kanban
          • pusty bak
        • Buforowanie zapasów powinno być eliminowane
        • Tam gdzie to konieczne
      • + - Wyrównywanie obciążenia pracą
        • heijunka
        • Stały poziom produkcji przez miesiąc
        • Straty ogólnie
          • Czynności nie powiększające wartości
            • muda
          • Przeciążenie maszyn lub ludzi
            • muri
          • Nierównomierność
            • mura
        • Nierównomierne harmonogramy
          • Zakupy są nieprzewidywalne
          • Niesprzedana produkcja
          • Zmienne wykorzystanie zasobów
          • Nierównomierność dostaw części
        • Równomierne harmonogramy
          • Elastyczność względem klienta
          • Brak nadprodukcji
          • Łatwe zarządzanie zasobami
          • Rzadsze kryzysy nadmiernego popytu
          • Niewielki zapas gotowych wyrobów
          • Standaryzacja = Przewidywalność = Powtarzalność
        • Zmiana specyfikacji na zamówienie w trakcie trwania produkcji
          • Iteracyjne korygowanie zamówień
          • Trzykrotne zamówienie tego samego
            • 4 miesięce przed
            • 3 miesiące przed
            • 2 miesiące przed
          • Cotygodniowa korekta tego co nie zostało zamontowane
          • + - Zmiana zasad sprzedaży
            • Szybkość dostawy
            • Ograniczona konfigurowalność
          • + - Elastyczna linia produkcyjna
            • Przestawianie maszyn
            • Silniki małe, duże, wielkie
            • Elastyczność pracowników
        • Przykład usług medycznych
          • Planowanie zabiegów
            • Release Management
          • Standardowe czasy wykonania
            • Service Catalogue
          • Diagnoza oddzielnie od leczenia
            • Problem/change management
      • + - Przerywanie procesów dla rozwiązania problemów
        • jidoka
        • jakość ważniejsza niż gonienie harmonogramu
        • kontrola jakości na każdym stanowisku
        • wezwanie pomocy zanim produkcja stanie
          • andon
          • wyprzedzanie zatrzymania linii
        • zabezpieczenie przed błędem
          • poka-yoke
          • formularze www
          • utrzymywanie powtarzalności procesu
          • listy kontrolne
        • bufory 7-10 minut pomiędzy fragmentami linii produkcyjnej
          • mini kolejki projektów/zgłoszeń/zamówień/zmian
        • angażowanie wszystkich zainteresowanych od początku projektu
      • + - Standaryzacja pracy
        • Robotnicy też wykonują wedle własnych sposobów
        • Ważniejsze niż wyniki są misja i ogólna koncepcja firmy
        • Ustandaryzować znaczy umożliwić poprawę
        • Elementy
          • Sekwencja czynności
          • Czas taktu
          • Zapasy podręczne
        • Biurokracja ułatwiająca
          • Upełnomocnienie pracowników
          • Reguły i procedury jako narzędzia ułatwiające
          • Hierarchia wspiera uczenie się organizacji
          • Wykorzystanie najlepszych praktyk
          • Dostosowanie do człowieka
          • Ukierunkowywanie improwizacji
          • Konieczne nieustanne doskonalenie
        • Błędy
          • Zamrożenie standardu
          • Poszukiwanie ideału
        • Projekty - listy kontrolne
        • Trudne jest doprowadzenie do tego, aby ludzie posługiwali się standardami i doskonalili je
      • + - Kontrola wizualna (5S)
        • 5S
          • Sortowanie i pozbywanie się rzeczy niepotrzebnych
            • seiri
            • pod ręką tylko potrzebne na codzień
          • Systematyczność - wszystko ma i jest na swoim miejscu
            • seiton
            • cienie narzędzi
          • Sprzątanie ujawnia nieprawidłowości
            • seiso
          • Samodyscyplina i ciągła poprawa
            • shitsuke
          • Standaryzowanie powyższych
            • seiketsu
            • n.p. przegląd stanowisk
        • Narzędzia
          • Pierwszy rzut oka
          • Standard
          • Rzeczywisty stan
          • Projektowanie hal, ustawień pod kątem standardów
          • Odchylenia "kłują" w oczy
        • Przykłady
          • Tablice kontroli pakowania części
          • Kontrola folderów e-mail
          • wielki pokój
            • obeya
            • zarządzanie informacją
            • podejmowanie decyzji
            • co drugi dzień zebranie
        • Sprawozdanie A3
          • Dużo liczb i wykresów
        • Humanizacja miejsca pracy
      • + - Niezawodna i sprawdzona technologia wspiera ludzi i procesy
        • W ostatecznym rozrachunku ludzka jednostka musi rozwiązywać problemy
        • Warunki wdrożenia
          • Eksperymentalne wypróbowanie
          • Szeroki krąg testerów
          • Różne specjalności
    • Dotyka PRACOWNIKÓW
    • Najszybszy proces projektowy
    • Najwyższa rentowność w branży
    • Broń strategiczna
    • + - Błędy wdrożeniowe
      • Rezygnacja z wdrożenia w obawie przed kosztami
      • Skonstruowany przepływ nie jest utrzymywany
• Do rozwinięcia
  • + - Zarządzanie
    • + - Paul Adler
      • teoria organizacji
    • + - W.Edwards Deming
      • kolejny proces jest klientem
      • kanban - komunikacja międzyprocesowa
      • produkcja "dokładnie na czas"
      • stałość celu
    • + - James C. Collins
      • Good to Great / Od dobrego do wielkiego
      • Wola sukcesu
      • Skromność
  • + - Aspekty kulturowe
    • + - Richard E. Nisbett
      • The Geography of Thought: How Asians and Westerners Think Differently... and Why
      • Zachód
        • krytycyzm i przyznawanie się do błędu
        • obwinianie innych
        • nie przyjmowanie odpowiedzialności
        • osobisty i negatywny odbiór krytyki
      • Wschód
        • Obowiązkowo negatywny
    • + - Sharon Begley
      • East Versus West: One Sees Big Picture, Other Is Focused, "The Wall Street Journal", 28.03.2003
  • + - Motywacja
    • + - Frederick Taylor
      • zarządzanie naukowe
    • + - Herzberg
      • wzbogacanie pracy
    • + - Abraham Maslow
      • zaspokajanie potrzeb
• + - Wdrażanie szczupłej organizacji
  • + - Pozyskanie współpracowników
    • + - Zmiana kultury
      • Wstrząśnięcie ścisłym kierownictwem
      • Zaangażowanie całej organizacji od dołu
      • Menedżerowie średniego szczebla są liderami zmian
      • Kształtować ludzi zaangażowanych w organizację
      • Zadanie skrajnie trudne
      • Minimum 10 lat
      • Canada Post Corporation 1995-2003
    • + - Przesłanki do szczupłego zarządzania
      • Cele właściciela
      • Awansowanie z wewnątrz
      • Presja środowiska
      • Dotychczasowe doświadczenia
      • Co jeśli brak przesłanek
        • Narzędzia krótkoterminowych wyników
        • Praca nad zmianą świadomości
    • + - Adaptacja kulturowa Wschód-Zachód
      • Mentoring
      • Prezentacja oryginalnych rozwiązań
      • Mniejsze wymagania czasowe
      • Indywidualne nagradzanie
      • Pozytywne informacje zwrotne, krytyka bezosobowa = asertywność
  • Uczenie przez działanie
  • Pilotażowe optymalizacje
  • + - Powtarzalne procesy
    • Klient, wartość, mapa procesu
    • Optymalizacja w cyklu Deminga
  • + - Warsztaty kaizen
    • + - Przygotowanie
      • Zakres procesu
      • Cele jakościowe, kosztowe i czasowe
      • Mapa stanu aktualnego
      • Zebranie istotnych dokumentów
      • Pomoce wizualne w sali warsztatów
    • Kto jest klientem
    • + - Trening aktualnego stanu procesu
      • Elementy powiększające wartość
      • Marnotrawstwo
      • Niezbędne marnotrawstwo
    • Wizja stanu przyszłego
    • Plan zmian
    • Pomiar i ocena wyników
    • Ciągła poprawa
  • + - Organizacja zorientowana na strumień wartości
    • Wiceprezes ds. operacji
      • infrastruktura / IT
      • BOK
      • wdrożenia / biuro projektów
    • Wiceprezes ds. serwisów
      • business development
      • redakcje / biznes
      • marketing / promocja
    • Wiceprezes ds. logistyki
      • zamówienia
      • administracja
  • Zmiany jako obowiązkowe projekty
  • Kryzys pomaga
  • Wykorzystywać spektakularne wyniki
  • Mierniki strumieni: jakość, koszty, czasy realizacji
  • Budować na przeszłości i kulturze firmy
  • Rozwijać liderów szczupłej produkcji
  • Eksperci do przyspieszania wybranych zagadnień